Berichten

HR-onderzoek Sectorplan Cultuur

Het Sociaal Fonds Podiumkunsten deed onderzoek naar het personeelsbeleid (HR) van werkgevers in de cultuursector. Voor het eerst is gekeken hoe werkgevers hun HR-beleid uitvoeren, welke hulpmiddelen ze daarbij inzetten en tegen welke knelpunten ze in de praktijk aanlopen. Dit onderzoek is mede gefinancierd door het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid in het kader van de sectorspecifieke aanpak en maakt deel uit van het Sectorplan Cultuur.

In het onderzoek zijn gegevens verzameld bij werkgevers, HR-professionals, en bij diverse branche-organisaties. Het merendeel van de gegevens heeft betrekking op de podiumkunsten, de erfgoedsector, de bibliotheken en de beeldende kunstsector. We zetten hier enkele opvallende bevindingen op een rij. Het volledige onderzoeksrapport is HIER te lezen.

Eén grote familie

In de cultuursector zijn relatief veel kleinere organisaties actief. Het merendeel van deze organisaties beschikt niet over HR-medewerkers of -afdeling, er is nauwelijks tijd (en geld) voor gericht personeelsbeleid en veel personeelszaken worden informeel geregeld. In deze organisaties zien we een ‘familiecultuur’, waarbij nadruk ligt op goede onderlinge verhoudingen, een flexibele werkinstelling, loyaliteit, tradities en zorg voor medewerkers (net als in een familie).

Een goede baas graag

Hoe groter de organisatie, hoe vaker een gespecialiseerde HR-functionaris wordt ingezet, maar ook dan valt de besluitvorming op HR-gebied meestal onder de verantwoordelijkheid van de zakelijke leiding. Hierdoor hangt de kwaliteit van het gevoerde HR-beleid vaak sterk samen met de persoonlijke inzet en HR-competenties van de zakelijk leidinggevende.

Steeds vaker buiten de deur

De meeste HR-tijd gaat op aan taken zoals werving, personeelsplanning en administratieve processen. In grotere organisaties gaat ook redelijk wat aandacht naar verzuimbegeleiding, arbo-zaken en het arbeidsvoorwaardenbeleid. De trends van het uitbesteden van HR-werkzaamheden aan externe adviseurs en het inzetten van e-HRM systemen zullen naar verwachting in de komende jaren doorzetten.

Hier en nu gaan vóór

Dat werkgevers organisatieontwikkeling vaak als belangrijkste HR-taak noemen, betekent niet nog niet dat ze daaraan in de huidige praktijk ook de meeste aandacht besteden. De inhuur, planning en het administratieve beheer van (tijdelijk) personeel worden veel beter ingevuld dan de meer strategische HR-taken. Slechts enkele grotere organisaties vormen hierop een uitzondering. Onder invloed van de crisis en de politieke keuzes die de afgelopen 10 jaar zijn gemaakt, staan de randvoorwaarden voor het voeren van strategisch HR-beleid in de cultuursector flink onder druk.

Zonde van het geld

Waar gemiddeld maar één op de drie onderzochte werkgevers over een HR-medewerker beschikt, wordt de behoefte aan zo’n specialist wel veel vaker gevoeld. Men geeft aan dat er onvoldoende middelen voor beschikbaar zijn. In één van de organisaties noemde men het inzetten van een HR-specialist zelfs zeer gewenst, maar wel “zonde”, omdat er dan minder geld beschikbaar zou zijn voor artistieke producties.

Niet beter of slechter dan bij de buren

De meeste werkgevers beschikken wel over regelingen op het gebied van werken in deeltijd, pensioen, scholing en flexibele werktijden. Regelingen die meer op de ontwikkeling van individuele medewerkers zijn gericht, zoals prestatiebeloning, gezondheidsbevordering, duurzame inzetbaarheid en loopbaanbeleid zijn slechts bij een klein aantal (meestal grotere) werkgevers beschikbaar. Alleen de grotere organisaties houden HR-kengetallen bij en peilen periodiek de tevredenheid van hun medewerkers. In kleinere organisaties, vooral in de podiumsector, wordt nauwelijks met geformaliseerde personeelsinstrumenten gewerkt. Dit beeld wijkt weinig af van andere sectoren: op HR-gebied zweeft de cultuursector rond het gemiddelde voor het midden- en kleinbedrijf in Nederland.

Een ZZP-er zorgt voor zichzelf

Als werkgevers zich al zorgen maken over het up-to-date houden van de competenties van hun medewerkers (digitalisering, verouderde kwalificaties) dan is dit niet terug te zien in hun scholings- en opleidingsplannen. Budgetten (zo die er zijn) worden vooral ad hoc en vraaggestuurd ingezet. Van sectorfondsen en arbeidsmarktsubsidies wordt maar matig gebruik gemaakt. Redenen die hiervoor worden genoemd zijn bezettingsproblemen en de trend naar het meer en meer inzetten van ZZP-ers, die geacht worden zelf hun competenties op peil te houden.

We denken er over na

Ook organisaties die aangeven problemen met duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers te voorzien, acteren daar nauwelijks op (uitgezonderd de bibliotheken). Men “denkt er over na”, of houdt zich er gewoon niet mee bezig, met als meest gehoorde argument dat er geen geld voor is. Toch besteden werkgevers wel regelmatig (informeel) aandacht aan zaken die van belang zijn voor het op peil houden van de productiviteit, gezondheid en vitaliteit van hun medewerkers. Bijvoorbeeld door flexibele werkomstandigheden, gezondheidsbevordering, scholing en persoonlijke aandacht voor de motivatie en betrokkenheid van medewerkers.

Actief regie nemen

Dat er over het containerbegrip ‘duurzame inzetbaarheid’ verwarring bestaat, is bekend. Het wordt soms begrepen als ‘ouderenbeleid’ en ook wel als iets waar werknemers voornamelijk zelf voor verantwoordelijk zijn. Uit recent onderzoek blijkt dat medewerkers die zich bewust zijn van hun eigen invloed op hun gezondheid vaker actief de regie nemen over het behouden en bevorderen daarvan. Organisaties doen er daarom goed aan hun beleid af te stemmen op de actuele inzichten uit onderzoek naar het bevorderen van gezond gedrag.

Spagaat

In de meeste organisaties worden praktische problemen voorzien n.a.v. de nieuwe wet DBA. Vaak gehoord is dat werkgevers het wegvallen van subsidies en de nadruk op cultureel ondernemerschap als strijdig ervaren met de politieke druk om meer mensen in vaste dienst te nemen. In hun recente verkenning van de arbeidsmarkt in de cultuursector wordt door de SER en de Raad voor Cultuur ook op deze spagaat gewezen. Werkgevers hebben een grote behoefte aan ondersteuning op het gebied van wet- en regelgeving rond arbeidsvoorwaarden. Het is aan brancheorganisaties, uitwisselingsnetwerken en sectorfondsen om hierop in te spelen.

Het werk is zo leuk

In verschillende deelsectoren, maar vooral in productie-gestuurde organisaties wordt een aanhoudend hoge werkdruk ervaren. Daardoor liggen allerlei problemen op de loer, zoals spanningen en conflicten op de werkvloer, stressklachten, burn-out en personeelsverloop. Tegelijkertijd blijkt de motivatie en bevlogenheid van medewerkers in de culturele sector relatief hoog en zijn zij, ondanks alles, vaak toch heel tevreden met hun werk. Positieve werkaspecten als autonomie, werkplezier, erkenning en goede relaties met collega’s en leidinggevenden blijken vaak de mentale vermoeidheid door het werk en de kans op burn-out te compenseren.

Op of over de grens

Het merendeel van de werkgevers vindt dat hun HR-beleid onvoldoende is toegerust voor de uitdagingen binnen hun sector en dat de HR-inzet binnen hun organisatie moet worden verbeterd. Onvoldoende tijd en financiële middelen worden als belangrijkste oorzaken aangevoerd. HR-activiteiten zijn daardoor vaak beperkt tot het operationele minimum, waarbij de grens van wat wel en niet kan op HR-gebied regelmatig wordt opgezocht. Na een aantal moeilijke jaren spreken meerdere werkgevers de wens uit dat er vanaf nu meer financiële speelruimte komt om het HR-beleid goed op te pakken.

Goed omgaan met je mensen

Ondanks de informele, familiaire bedrijfscultuur in de veelal kleine organisaties in de cultuursector, streeft de overgrote meerderheid van de werkgevers naar een intensivering en professionalisering van de HR-functie. Het is echter maar de vraag of het professionaliseren van de HR-functie in kleinere organisaties – als dit al mogelijk is – het gewenste effect zal hebben. Vooral omdat de persoonlijke kenmerken van de leidinggevende en de persoonlijke relatie tussen de leidinggevende en de medewerker(s) juist daar een bepalend stempel drukken op de inhoud en kwaliteit van het personeelsbeleid.

Conclusie

Relatief veel werkgevers in de cultuursector geven aan onvoldoende te beschikken over tijd, middelen en kennis voor een adequaat HR-beleid. Zij vinden zelf dat diverse verbeteringen noodzakelijk zijn. De huidige HR-activiteiten zijn vooral gericht op de operationele en administratieve processen rond de werving, beschikbaarheid en inzet van medewerkers met de juiste competenties. Grotere werkgevers besteden daarnaast ook wel aandacht aan arbeidsvoorwaardenbeleid, verzuimbegeleiding en arbozaken, maar specifieke HR-activiteiten gericht op personeelsontwikkeling, organisatieverandering en strategisch personeelsbeleid, met als uitgangspunt dat de medewerker het succes van de organisatie bepaalt, komen bij de onderzochte werkgevers nauwelijks aan bod.

Het simpelweg invoeren of uitbreiden van een klassieke HR-aanpak (aanstellen/professionaliseren functionaris, vastleggen HR-beleid, geformaliseerde instrumenten en regelingen etc.) lijkt geen geschikte oplossing voor de kleinere organisaties in de culturele sector (tot 50 werknemers). Verder onderzoek naar passende, sectorspecifieke oplossingen is wenselijk.

Het volledige onderzoeksrapport is HIER te downloaden.

Sectorplan Cultuur - een flinke administratie!

Alle, bijna duizend (!), deelnemers die de afgelopen anderhalf jaar via het Sectorplan Cultuur en de website Optreden voor Jezelf een loopbaanontwikkelingstraject volgden, weten inmiddels wie Dorien Versloot is. Het zou me niets verbazen als de meesten van hen haar zelfs op enig moment aan de telefoon hebben gehad. Op het toppunt van de drukte, zo rond september 2016, toen net bekend was hoe het met de nieuwe Kunstenplanperiode af zou lopen, was haar ‘telefonische hulpdienst’ zelfs zeven dagen per week van 10.00 tot 22.00 uur bezet.

Een hel…

Nu sinds 11 februari de mogelijkheid om met een Sectorplan Cultuur-bijdrage een traject te volgen is gesloten, is het opnieuw spitsuur op ons kantoor. Hoe zorgvuldig we de aanmeldingsprocedure ook hebben geprobeerd in te richten en hoe zeer we er ook op gebrand waren om het proces te digitaliseren en vanaf het begin goed op orde te hebben (en te houden), de realiteit bleek weerbarstig. Interpretatieverschillen van de regeling en voorschriften, herhaalde verzoeken om ook steeds tussentijds rapportages aan te leveren aan de penvoerder van het Sectorplan Cultuur en aan het Agentschap SoZaWe maken, hoe noodzakelijk ook, dat de afrondingsfase is verworden tot een lastig en grotendeels handmatig proces. Een administratieve hel eigenlijk… Van iedere kandidaat moeten de ID’s, KvK-inschrijvingsbewijzen of arbeidsovereenkomsten, de opleidingsdocumentatie, betalingsbewijzen, evaluaties, deelnemersverklaringen en eindafrekeningen beschikbaar komen. Zonder complete dossiers, geen cofinanciering, zo simpel is het. Wie weet heb jij ook wel een e-mail van ons ontvangen waarin we je vroegen om aanvullende documentatie aan ons toe te sturen?

Er zijn zulke mooie dingen gebeurd!

Maar hoe komt het dan dat het humeur van Dorien en haar team nog steeds niet onder nul gedaald is, vraag ik me hardop af? Haar antwoord is even ontnuchterend als verwarmend; “Omdat we precies hebben gedaan waarvoor we besteld zijn en omdat nu veel meer mensen weten waarvoor ze bij ons terecht kunnen; de ondersteuning van hun werk- en loopbaanambities. Er zijn zulke mooie dingen gebeurd! Van danseres naar yoga-master, van zangeres naar touringcarchauffeur of van acteur naar logopedist, om er maar eens een paar te noemen. Ook hebben we fantastische masterclasses voor musici en complete bedrijfstrainingen voor een theaterorganisatie mogelijk gemaakt, teveel om op te noemen. Zo bijzonder wat mensen er ook zelf voor over hebben, naast de meestal toch al volle agenda’s.”

Hoe dan?

Behalve voor de deelnemers heeft het Sectorplan Cultuur ons als SFPK ook heel wat opgeleverd. Nooit eerder hadden we zo’n direct contact met de werknemers en zzp-ers in de sector. Het was heel leerzaam om organisaties te leren kennen vanuit het werknemersperspectief. Om uit eerste hand de verhalen te horen over wat alle bezuinigingsslagen hebben betekend op individueel niveau. Wat er met je gebeurt als je kostwinner bent en van het ene op het andere moment je inkomenszekerheid verliest, bijvoorbeeld. Want hoe doe je dat dan, als musicus je repertoire volledig bijhouden terwijl je nog maar part time wordt betaald? Hoe blijf je de beste? Hoe plooi je de tijd voor je gezin, als je er nog een baan bij moet nemen om het hoofd boven water te houden? Hoe dan? Een ‘beetje vals’ spelen bestaat niet, tenslotte…

Op een houtje bijten

Een ander belangrijk inzicht is dat iedereen die in de creatieve sector werkt heel specifieke ontwikkelvragen heeft die veel meer dan in andere sectoren op maat gesneden moeten worden. Je bent er niet met een opgelegd loopbaangesprekje of een tweedaagse ondernemerschapstraining. Wie bezig is met overleven, vaak in een organisatie die hetzelfde aan het doen is, zal uit zichzelf niet snel op het idee komen dat er meerdere manieren zijn om een loopbaan vorm te geven, dat je misschien wel mogelijkheden en kansen onbenut laat, of dat er andere plaatsen zijn waar je talent beter tot zijn recht zou kunnen komen zodat je gelukkiger zou kunnen zijn. Waar in ‘reguliere’ organisaties loopbaanbegeleiding en -ontwikkeling een vast onderdeel zijn van de dagelijkse HR-praktijk, is de cultuursector inmiddels zo uitgekleed dat van integraal HR-beleid nauwelijks meer sprake is. Er zijn simpelweg geen middelen meer voor. “Als ik één ding zou mogen wensen voor het SFPK, is het dat wij een O&O-fonds kunnen worden waarmee we de dringend noodzakelijke professionaliseringsslag op HR-gebied in onze mooie sector kunnen gaan ondersteunen, voor alle organisaties en werkenden (ook zzp-ers) die actief zijn in de sector. Het  kan toch niet bestaan dat iedereen de mond vol heeft over de betekenis van kunst en cultuur in een duurzame samenleving, maar dat van de mensen die dat moeten vormgeven wordt verwacht dat ze hun leven op een houtje bijtend slijten?!”

Een halfuurtje met de minister

Als ik Dorien vraag wat ze, op basis van haar ervaring met het Sectorplan Cultuur, aan de minister zou adviseren als ze een halfuurtje van haar tijd zou krijgen, rolt het er in één adem uit:

  1. Geef ons geld en support om een stevig O&O-Fonds te worden zodat wij iedereen in de podiumkunsten adequaat kunnen ondersteunen in het vormgeven van een duurzame carrière
  2. Ik denk dat de sector er mee gebaat is als er goed beleid gemaakt wordt op in-, door- en uitstroom. Een nadruk op kwaliteit boven kwantiteit is wenselijk
  3. Maak meer middelen beschikbaar – hou op met bezuinigen want het is echt genoeg geweest!
  4. Ontwikkel een gedegen beoordelingsstelsel voor subsidietoekenningen: laat niet alleen publieksaantallen de grondslag zijn maar kijk naar organisatie-inrichting, kwaliteit, fatsoenlijk werkgeverschap, werknemerstevredenheid, toegevoegde waarde voor de continuïteit van de sector, inzet voor talentontwikkeling e.d.
  5. Beloon goed gedrag.

Ik kijk op van mijn toetsenbord en Dorien kijkt op haar horloge. “Ik ga maar weer eens verder, we hoeven er nog maar 487…”

© Johanna Glas voor het SFPK

Reageren? Dat kan hieronder: